Human Resource Management (1)

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dasar manajemen SDM stratejik

Konsep MSDM

A. Definisi MSDM
MSDM dapat didefinisikan sebagai pendekatan stratejik dan koheren untuk mengelola aset paling berharga milik organisai-orang yang bekerja di dalam organisai, baik secara individu ataupun kolektif, memberikan sumbangan untuk mencapai sasaran organisasi.

B. Versi MSDM

Versi Keras. Pendekatan MSDM versi keras menekankan kuantitatif, kalkulatif dan aspek stratejik isnis untuk mengelola sumber daya paling penting. Versi keras MSDM mengadopsi filosofi berorientsi bisnis yang menekankan kebutuhan untuk mengelola orang dengan cara yang dapat menghasilkan nilai tambah dari mereka dan mencapai keunggulan kompetitif. MSDM versi keras menghargai manusia sebagai modal, dimana dari mereka akan diperoleh hasil dengan melakukan investasi untuk pengembangan mereka. Guest (1999) mengemukakan bahwa MSDM “merefleksikan tradisi kapitalis yang sudah berlangsung lama, dimana tenaga kerja dihargai sebagai komoditas”. Penekanannya terletak pada kepentingan manajemen, mengadopsi pendekatan stratejik yang sangat terintegrasi dengan strategi bisnis, mendapatkan nilai tambah dari orang melalui proses penegmbangan SDM dan manajemen kinerja, kebutuhan akan budaya korporasi yang kuat, yang diekspresikan dalam pernyataan misi dan nilai serta diperkuat oleh proses komunikasi, pelatihan dan manajemen kinerja.

2. MSDM versi lunak

MSDM versi lunak menekankan komunikasi,motivasi dan kepemimpinan. Storey (1989), MSDM versi lunak “memperlakukan orang sebagai aset berharga, sumber keunggulan kompetitif melalui komitmen, kemampuan beradaptasi dan kualitas tinggi (ketrampilan dan kinerja). MSDM versi lunak melihat karyawan, menurut Guest (1999), lebih kepada alat daripada sasaran. Pendekatan MSDM versi lunak menekankan kebutuhan untuk mendapatkan komitmen-“hati dan pikiran”-karyawan melalui partisipasi aktif, komunikasi dan metode lain untuk mengembangkan organisasi dengan komitmen tinggi. Perhatian diberikan kepada ‘mutualitas’-keyakinan bahwa kepentingan manajemen dan kepentingan karyawan dapat, bahkan harus, serupa. Telah diobservasi oleh Truss (1999) bahwa “bahkan jika retorik MSDM adalah lunak, kenyataannya MSDM kadangkala keras, dengan kepentingan organisasi lebih besar daripada kepentingan individu”.

C. Tujuan MSDM
Tujuan MSDM adalah untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui orang. Seperti diungkapkan Ulrich dan Lake (1990) : “sistem MSDM dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan dapat belajar dan mempergunakan kesempatan untuk peluang baru. MSDM bertujuan untuk :

* Memungkinkan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi yang tinggi.
* Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada manusia-kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka.
* Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur perekrutan dan seleksi “yang teliti”, sistem kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja, pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis (Becker dkk, 1997).
* Mengembangkan praktik manajemen dengan komitmen tinggi yang menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder dalam organisasi yang bernilai dan membantu mengembangkan iklim kerjasama dan Kepercayaan bersama.
* Menciptakan iklim, dimana hubungan yang produktif dan harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen dengan karyawan.
* Mengembangkan lingkungan dimana kerjasama tim dan fleksibilitas dapat berkembang.
* Membantu organisasi untuk menyeimbangkan dan mengadaptasikan kebutuhan stakeholder (pemilik, lembaga atau wakil pemerintah, manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok dan masyarakat luas).
* Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai beradsarkan apa yang mereka lakukan dan mereka capai.
* Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi
* Memastikan bahwa kesamaan kesempatan tersedia untuk semua.
* Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang didasarkan pada perhatian untuk karyawan, keadilan dan transparansi.
* Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
* Merealiasikan tujuan tersebut kadangkala masih sulit. Hal ini timbul karena masalah yang berkaitan dengan situasi yang ada dan masalah proses : prioritas bisnis yang lain, periode yang singkat, ketiadaan dukungan dari manajer lini, infrastruktur pendukung proses yang tidak memadai, ketiadaan sumber daya, perlawanan terhadap perubahan serta iklim dimana karyawan tidak mempercayai manajemen.

D. Pengembangan konsep MSDM

1. Latar belakang
Teori X dari McGregor pada dasarnya mendeskripsikan model “kontrol” manajemen seperti dideskripsikan oleh Walton (1985), sementara teori Y menekankan kegunaan untuk mengintegrasikan kebutuhan organisasi dengan kebutuhan individu-prisnsip komitmen bersama, seperti yang dikemukakan Walton. Kebutuhan budaya yang kuat dan komitmen merupakan ciri filosofi MSDM. Konsep MSDM mengalami proses 3 tahap :

1) Konsep awal yang dikembangkan oleh penulis Amerika pada tahun 1980an.
2) Komentar ini dibahas oleh penulis Inggris pada akhir tahun 1980 dan awal 1990an yang kadangkala skeptis mengenai kenyataan di luar retorika dan meragukan moralitas MSDM.

3) Asimilasi MSDM ke dalam manajemen personalia tradisional.
Dua konsep awal MSDM telah diberi nama oleh Boxall (1992) sebagai “model paralel” dan “kerangka kerja Harvard”.

a. Model paralel MSDM
Sistem SDM dan struktur organisasi harus dikelola dalam cara yang kongruen dengan strategi organias (namanya “model paralel”). Siklus sumber daya manusia yang mengandung 4 proses dasar atau fungsi yang dilakukan di semua organisasi :
1) seleksi-mencocokkan SDM yang ada dengan jabatan

2) penilaian-manajemen kineja

3) imbalan-“sistem imbalan merupakan satu dari perangkat manajerial yang paling tidak dimanfaatkan dan disalahgunakan untuk mengendalikan kinerja organisasi”.

4) Pengembangan-mengembangkan karyawan berkualitas bagus.

b. Kerangka kerja Harvard
Pendiri MSDM yan lain adalah kelompok Harvard, dimana Beer dkk (1984) mengembangkan apa yang disebut oleh Boxall (1992) sebagai “kerangka kerja Harvard”. Saat ini banyak tekanan yang menginginkan perspektif yang lebih luas, lebih komprehensif dan lebih stratejik dengan memperhatikan SDM. Tekanan ini telah menciptakan kebutuhan untuk perspektif jangka panjang dalam mengelola orang dan lebih memperhatikan manusia sebagai aset potensial daripada hanya sebagai biaya variabel. MSDM melibatkan semua keputusan dan tindakan manajemen yang mempengaruhi sifat hubungan antara organisasi dan karyawan. Kelompok Harvard menyarankan bahwa MSDM memiliki ciri karakteristik :

1) Manajer lini menerima tanggungjawab yang lebih besar untuk memastikan penjajaran strategi kompetitif dan kebijakan personalia.
2) Fungsi personalia memiliki misi dalam menetapkan kebijakan yang mengatur bagaimana aktivitas personalia dikembangkan dan diterapkan dalam cara yang membuat mereka lebih saling menguatkan lagi.

Menurut Boxall keuntungan model ini adalah:
* menggabungkan identifikasi dari sejumlah kepentingan
* mengenali kegunaan ”pertukaran”, baik secara eksplisit ataupun implisit; antara kepentingan pemilik dan karyawan, seperti antara beragam kelompok kepentingan
* memperlebar konteks MSDM untuk memasuki ”otoritas karyawan”, organisasi kerja dan pertanyaan yang terkait dengan gaya pengawasan

Pengetahuan mengenai pengaruh dalam skala luas dari keadaan yang mengenai pilihan manajemen terhadap strategi, menyarankan hubungan antara pasar produk dan logika sosial-budaya menekankan pilihan stratejik —tidak diarahkan oleh determinisme situasional atau lingkungan

Komitmen model manajemen sumber daya manusia ini berkaitan dengan konsep MSDM versi lunak.

2. Pengembangan Dalam Konsep MSDM

a. David Guest (Guest 1987, 1989a, 1989b, 1991) telah menggunakan model Harvard dan memperluasnya dengan mengidentifikasikan empat tujuan kebijakan yang dia percaya digunakan sebagai proporsi yang dapat diuji:

1) Integrasi stratejik —kemampuan organisasi untuk mengintegrasikan masalah MSDM ke dalam rencana
strategik, memastikan bahwa beragam aspek MSDM saling melekat, dan memberikan manajer lini untuk memasukan perspektif MSDM ke dalam pengambilan keputusan.

2) Komitmen tinggi —komitmen perilaku untuk mencapai tujuan yang disepakati, dan komitmen sikap yang direfleksikan dalam identifikasi yang kuat terhadap perusahaan.

3) Kualitas tinggi —hal ini mengacu kepada semua aspek perilaku manajerial yang mendukung secara langsung kualitas barang dan jasa yang dihasilkan, termasuk pengelolaan karyawan yang berkualitas tinggi.

4) Fleksibilitas—fleksibilitas fungsional dan memiliki struktur organisasi yang dapat diadaptasi dengan kapasitas untuk mengelola inovasi.

b. Karen Legge (Legge, 1998) menetapkan MSDM model ”keras” sebagai proses yang menekankan integrasi kebijakan sumber daya manusia dengan strategi bisnis secara dekat, yang menghargai karyawansebagai sumber daya untuk dikelola dalam cara yang sama rasionalnya seperti ketika memanfaatkan sumber daya lain untuk hasil maksimal. Sebaliknya, MSDM versi lunak melihat karyawan sebagai sumber yang berharga dan sumber keunggulan kompetitif melalui komitmen mereka, dan kemampuan adaptasi dan ketrampilan serta kinerja tingkat tinggi. Dia mengemukakan tiga ciri utama MSDM sebagai beragam bentuk fleksibilitas pembangunan tim, pemberdayaan dan pelibatan manajemen kebudayaan

c. Chris Hendry dan Andrew Pettigrew. Hendry dan Pettigrew percaya bahwa sebagai pergeseran, MSDM mengekspresikan misi, untuk mencapai perubahan arah dalam industri. MSDM dalam pengertian yang sesungguhnya sangat normatif dari awal: MSDM menyajikan diagnosis dan memberikan solusi.

d. John Purcell (Purcell, 1993) berpikir bahwa penggunaan MSDM merupakan produk dan penyebab dari pemusatan kekuasaan yang signifikan dalam tangan manajemen, sementara penggunaanya yang luas dari istilah MSDM, jika bukan pelaksanaannya maka merupakan kombinasi antara daya tarik intuitif bagi manajemen dengan, secara lebih penting, tanggapan terhadap kekacauan produk dan kekacauan pasar uang.

e. Keith Sisson (Sisson, 1990) menyatakan ada empat ciri utama meningkatnya hubungan MSDM : tekanan pada integrasi kebijakan personalia baik antara yang satu dengan yang lain dan dengan perencanaan bisnis secara umum, tempat tanggung jawab bagi manajemen personalia tidak lagi terletak pada (atau ”dipindahkan dari”) manajer spesialis, fokus bergeser dari hubungan manajer-serikat pekerja ke manajemen-hubungan karyawan, dari kolektivisme ke individualisme dan terdapat tekanan pada komitmen dan pelaksanaan inisiatif, dengan manajer saat ini menggunakan peran sebagai ”orang yang memperbolehkan”, ”pemberdaya” dan ”fasilisator”.

f. John Storey (Storey, 1989) menyarankan empat aspek yang mengembangkan versi MSDM yang berarti : kumpulan tertentu dari keyakinan dan asumsi, dorongan stratejik yang memberikan informasi keputusan mengenai pengelolaan orang, pusat keterlibatan manajer lini dan kepercayaan terhadap seperangkat ”alat” untuk membentuk hubungan ketenagakerjaan — hal ini berbeda dari yang digunakan di bawah rezim proseduralis dan rezim peraturan bersama dari sistem hubungan industrial klasik.Konsep MSDM benar-benar meletakan pembuatan kebikjakan MSDM pada tingkat stratejik dan memaksa bahwa karakteristik MSDM merupakan pendekatan yang saling terkait secara internal.

3. Asimilasi MSDM
Manajer personalia semakin sering disebut ”manajer sumber daya manusia”. Hal ini mungkin kadangkala berarti bahwa hanya nama yang berubah, tetapi dengan proses osmosis, sebagian besar filosofi MSDM tampak dapat dikomunikasikan ke dalam pemikiran dan praktik sehari-hari ahli personalia.

E. KARAKTERISTIK MSDM

Ciri karakteristik MSDM sebagai paradigma baru untuk mengelola orang adalah:
– menekankan kegunaan mendapatkan komitmen bagi misi dan nilai organisasi — inilah yang dimaksud ”berorientasi pada komitmen
– menekankan kegunaan kesesuaian strategik — stratejik bisnis dengan SDM sebagai penggerak aktivitas manajemen puncak
– memberikan kontribusi dalam cara yang dapat dihitung bagi penciptaan dan pemeliharaan keunggulan kompetitif, dan fokus pada penambahan nilai, terutama untuk pemegang saham
– melibatkan penerapan pendekatan yang komprehensif dan saling terkait dengan ketetapan bersama yang mendukung kebijakan dan praktik ketenagakerjaan, yakni pengembangan kebijakan dan praktik SDM yang terintergrasi (konfigurasi atau paket)
– kegunaan menerapkan budaya kuat dan nilai-nilai
– berorientasi pada komitmen, menekankan kebutuhan untuk tingkat prestasi yang selalu lebih tinggi untuk memenuhi tantangan baru
– hubungan karyawan bersifat unitaris daripada pluralis, individu daripada kolektif
– pengorganisasian prinsip bersifat organik dan terdesentralisasi dengan peran fleksibel, fokus pada proses (bagaimana segala sesuatu dilakukan, terutama antarbatas organisasi tradisional), dan lebih perhatian terhadap kerja sama tim — fleksibilitas dan pembangunan tim adalah penting terdapat penekanan yang kuat pada penyampaian kualitas kepada pelanggan dan pencapaian kepuasan pelanggan tingkat tinggi
– imbalan terdiferensiasi tergantung pada kinerja, kecakapan, kontribusi dan ketrampilan

F. KETIDAKSETUJUAN TERHADAP MSDM

Penolakan yang kuat telah diungkapkan oleh sejumlah akademisi dan oleh seorang praktisi. Fowler (1987). Penolakan ini dapat diringkas sebagai berikut:

– MSDM tidak menyusun proposisi baik sebagai teori yang memiliki reputasi atau sebagai alternatif dan merupakan bentuk yang lebih baik daripada manajemen personalia.

– MSDM menurut istilah Guest (1991), adalah konsep yang optimistik tetapi ambigu; itu semua merupakan harapan belaka.

– jika MSDM tidak timbul sebagai proses yang membedakan, di mana terdapat banyak keraguan, MSDM penuh dengan kontradiksi, manipulatif dan sesuai dengan kelompok Cardiff (Blyton dan Turnbull, 1992), benar-benar jahat

– tujuan yang paling berharga” dari MSDM tetap tidak terbukti dan tidak terpenuhi. (Mabey dkk, 1998).

a. MSDM sebagai teori
Noon (1992) telah memberikan komentar bahwa sebagai teori MSDM memiliki kekurangan yang serius.

b. Terlalu disederhanakan
Fowler, 1987

c. MSDM sebagai retorik
d. MSDM terlalu ambisius dan tidak berguna

MSDM dapat dituduh sebagai lebih banyak menjanjikan daripada mewujudkannya. Manajemen dipercayai oleh konsultan yang menawarkan solusi pasti secara cepat atau manajemen membiarkan dirinya dalam pengaruh retorik ”nilai-nilai yang sangat organisasional” seperti keunggulan, fleksibilitas, kualitas dan fokus kepada pelanggan. Untuk meletakan konsep MSDM ke dalam praktik, melibatkan integrasi stratejik, mengembangkan kumpulan kebijakan ketenagakerjaan yang koheren dan konsisten, serta mendapatkan komitmen. Hal ini memerlukan determinasi tingkat tinggi dan kecakapan pada semua tingakat manajemen serta fungsi MSDM yang kuat dan efektif dengan diisi oleh orang-orang yang yang berorientasi bisnis. Pengembangan strategi SDM yang terintegrasi, ciri utama MSDM, adalah sulit atau bahkan mustahil dalam perusahaan yang tidak memiliki pengetahuan apa pun mengenai arah stratejik yang nyata. Strategi bisnis , kata mereka, di mana hal itu dibuat, cenderung didominasi oleh pasar produk yang sangat menguasai, membawa kepada pengembangan produk dan sistem. Untuk mendukung hal ini, diberikan prioritas yang cukup dapat dipahami, untuk mendapatkan sumber daya keuangan dan mempertahankan dasar keuangan yang dapat diandalkan.

e. MSDM dan hubungan industrial (Fowler, 1987)
f. Kontradiksi dalam MSDM
Legge (1989) percaya bahwa konsep MSDM mengandung kontradiksi internal sebagai berikut:

– Kebijakan ”bersama” yang melengkapi dan konsisten, didesain untuk membangun komitmen, fleksibilitas, kualitas dan lain-lain

– Masalah mengenai komitmen : seperti ditanyakan oleh Guest (1987), ”komitmen terhadap apa?
– MSDM tampak memisahkan antara pengajaran kebaikan individualisme (konsentrasi pada perorangan) dan kolektivisme (kerja tim, dan lain-lain)

– Terdapat ketegangan potensial antara pengembangan budaya korporasi yang kuat dan kemampuan karyawan untuk menanggapinya secara fleksibel dan secara adaptif

g. Moralitas MSDM

Pendukung MSDM juga dapat dilihat sebagai pihak yang memperkenalkan alternatif dan bentuk ”pengawasan dengan kerelaan” yang lebih terselubung ketika mereka menekankan manfaat bagi karyawan untuk melakukan apa yang diminta oleh organisasi. Legge (1989). Menekankan mengenai ”budaya kuat”, dalam teori MSDM berarti mampu menciptakan tenaga kerja yang bersifat kohensif. Untuk ”budaya kuat” yang bertujuan untuk menyatukan manusia melalui perangkat nilai yang dianut bersama (kualitas, servis, inovasi dan lain-lain) berarti mengasumsikan identifikasi ketertarikan karyawan dan pihak majikan. Legge (1998) menyatakan secara ringkas penolakan dia mengenai moralitas MSDM sebagai berikut : Bila karyawan digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan, maka akan ada beberapa orang yang akan dirugikan. MSDM versi keras kemungkinan besar memberikan pengalaman yang tidak mengenakan. MSDM dituduh oleh beberapa bersifat manipulatif. Seperti yang diutarakan oleh Willmott (1993), MSDM beroperasi sebagai bentuk kontrol yang tersembunyi. MSDM mengajarkan mutualitas, tetapi kenyataanya adalah di balik retorik, MSDM mengeksploitasi pekerja. Beberapa eksekutif dapat benar, tetapi tidak selalu benar, dan kekuatan bujukan dan propaganda internal mungkin dirancang agar orang menerima nilai yang tidak sesuai dengan mereka dan dalam banyak kasus bertentangan dengan kepentingan mereka. Tuduhan tersebut adalah MSDM memperlakukan karyawan sebagai alat untuk mencapai tujuan. Bagaimanapun, hal itu dapat diperdebatkan bahwa jika organisasi ada untuk mencapai tujuan, dan memang demikian, dan jika tujuan tersebut hanya dapat dicapai melalui orang-orang yang secara nyata menjadi masalah, perhatian manajemen untuk komitmen dan kinerja dari orang-orang tersebut bukan tidak alamiah dan bukan semata-mata dapat dihubungkan dengan MSDM. Apa yang menjadi masalah adalah bagaimana manajemen memperlakukan orang sebagai pencapai tujuan dan apa yang diberikan manajemen kepada orang tersebut. Dan filosofi MSDM dapat memberikan panduan positif pada pendekatan untuk mengelola orang dalam, sebagai contoh, konsep komitmen bersama.

Keenoy (1997) mengeluh bahwa: ”teka-teki sebenarnya mengenai MSDM-isme adalah bagaimana, ”penyangkalan” kritis dihadapi secara berlebihan rupanya telah menyebabkan adanya pengaruh dan kelembagaan”. Scott (1994) mengemukakan bahwa manajemn dan pekerja terperangkap dalam sejarah mereka dan menyadari bahwa untuk melepaskan diri dari orientasi permusuhan tradisional merupakan hal yang sangat sulit.

1. Ketidakkonsistenan dalam komentar mengenai MSDM
Seperti pernah dinyatakan oleh Guest (1999), terdapat dua perhatian yang saling bertentangan mengenai MSDM. Pertama, seperti diformulasikan oleh Legge (1995,1998), walau retorik manajemen mungkin mengekspresikan perhatian bagi pekerja, kenyataannya adalah lebih keras.

G. MSDM DAN MANAJEMEN PERSONALIA

Torrington (1989) menyatakan bahwa: manajemen personalia telah tumbuh melalui penerimaan sejumlah penekanan tambahan untuk menghasilkan kombinasi keahlian yang lebih kaya.

a. Kesamaan

Kesamaan antara manajemen personalia dan MSDM adalah sebagai berikut:

1. • Strategi manajemen personalia seperti strategi MSDM, berasal dari strategi bisnis.

   • Manajemen personalia seperti MSDM, menyadari bahwa manajer lini bertanggung jawab untuk mengelola manusia.

   • Nilai-nilai manajemen personalia dan paling tidak versi lunak dari MSDM mirip, di mana keduanya, ”menghargai individu”, menyeimbangkan kebutuhan organisasi dan individu, serta mengembangkan manusia untuk mencapai kompetisi maksimal mereka, di mana hal tersebut dilakukan untuk kepuasan kedua pihak dan untuk memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi.

   • Manajemen personalia dan MSDM menyadari bahwa salah satu proses keduanya yang paling berharga adalah mencocokan orang dengan kebutuhan organisasi yang selalu berubah —menempatkan dan mengembangkan orang yang tepat dalam dan pada jabatan yang tepat.

   • Dengan tindakan yang sama, teknik seleksi, teknik penilaian, teknik pelatihan, teknik pengembangan manajemen dan teknik manajemen imbalan digunakan dalam MSDM dan manajemen personalia.

   • Manajemen personalia seperti versi ”lunak” MSDM, menekankan pentingnya proses komunikasi dan partisipasi dalam sistem hubungan karyawan.

b. Perbedaan

Hendry dan Pettigrew (1990), MSDM dapat dianggap sebagai ”perspektif manajemen personalia dan bukan manajemen personalia itu sendiri. Legge (1989) telah mengidentifikasi tiga ciri untuk membedakan MSDM dengan manajemen personalia:

1) Manajemen personalia merupakan aktivitas yang memiliki tujuan utama pada non-manajer, dimana MSDM memiliki fokus yang jelas, tetapi secara pasti lebih tertarik pada staf manajerial.

2) MSDM lebih pada aktivitas manajerial lini yang terintegrasi, sedangkan manajer personalia berusaha mempengaruhi manajer lini.

3) MSDM menekankan pentingnya manajemen senior untuk terlibat pada manajemen kebudayaan, di mana manajemen personalia selalu curiga dengan pengembangan organisasi dan unitaris yang terkait, ide-ide yang berorientasi pada hal-hal sosial-psikologis.

MSDM berbasis pada filosofi manajemen dan filososfi yang berorientasi bisnis. Ketika membandingkan MSDM dengan manajemen personalia, lebih banyak kesamaan yang timbul daripada perbedaan. Integrasi stratejik, manajemen budaya, komitmen, kualitas total, dan melakukan investasi dalam modal manusia, bersama-sama dengan filosofi kesatuan (keharmonisan antara kepentingan manajemen dan karyawan), merupakan bagian penting dari model MSDM.

H. REAKSI KEPADA MSDM

Mereka yang mengalami lebih banyak aktivitas SDM juga lebih merasa aman dan lebih puas dalam pekerjaan mereka. Motivasi pekerja yang bekerja pada organisasi yang lebih banyak menerapkan praktik SDM, secara nyata, lebih tinggi. Secara ringkas, seperti komentar Guest (1991), tampak bahwa pekerja menyukai pengalaman mereka dengan dilaksanakannya MSDM. Temuan ini tampak berlawanan dengan pandangan ”kritik radikal” yang dibuat oleh akademisi seperti Mabey dkk (1998) yang menyatakan bahwa MSDM tidak berguna, merusak (manajerialis) atau keduanya.

I. AKTIVITAS POKOK MSDM

a. Organisasi

Desain organisasi —mengembangkan organisasi untuk memenuhi semua aktivitas yang diperlukan, mengelompokannya secara bersama dalam cara yang mendukung integrasi dan kerja sama, beroperasi secara fleksibel dalam menanggapi perubaha, dan disajikan untuk komunikasi yang efektif serta disajikan untuk pembuatan keputusan.

Desain jabatan —memutuskan berdasarkan isi jabatan, tugas dan tanggung jawab mereka, serta hubungan yang ada antara pemegang jabatan dan orang-orang lain dalam organisasi.

Pengembanngan organisasi —menstimulasi, merencanakan dan menerapkan program yang didesain untuk memperbaiki keefektifan fungsi organisasi dan menyesuaikan diri dengan perubahan.

b. Hubungan ketenagakerjaan

Memperbaiki kualitas hubungan ketenagakerjaan dengan menciptakan iklim kepercayaan, pengembangan kontrak psikologis yang lebih positif.

c. Penyumberdayaan

Perencanaan sumber daya manusia — memperkirakan permintaan orang di masa yang akan datang, baik dari segi jumlah dan tingkat ketrampilan serta kecakapan dan memformulasikan serta menerapkan rencana untuk memenuhu permintaan tersebut.

Perekrutan seleksi — mendapatkan jumlah dan jenis orang yang diperlukan oleh organisasi.

d. Manajemen kinerja

Mendapatkan hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan mengukur dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja sasaran dan persyaratan kecakapan yang telah disepakati; memperkirakan dan memperbaiki kinerja; mengenali dan memuaskan kebutuhan belajar dan pengembangan.

e. Pengembangan sumber daya manusia

Pembelajaran organisasi dan individu — secara sistematis mengembangkan perusahaan sebagai organisasi pembelajar,; memberikan karyawan peluang untuk belajar agar dapat mengembangkan kapabilitas mereka, memberikan karier yang berkembang dan meningkatkan kemampuan untuk dipekerjakan.

Pengembangan manajemen — memberikan peluang untuk belajar dan untuk pengembangan, yang akan meningkatkan kapasitas manajer untuk membuat kontribusi yang nyata dalam mencapai sasaran organisasi.

Manajemen karier — merencanakan dan mengembangkan karier orang-orang secara potensial.

f. Manajemen imbalan

Sistem pembayaran — mengembangkan struktur pembayaran dan sistem yang layak, adil dan transparan.

Pembayaran untuk kontribusi —mengaitkan imbalan dengan usaha, hasil, kecakapan dan ketrampilan.

Imbalan non-finansial — memberikan imbalan non-finansial kepada karyawan, seperti pengakuan, tanggung jawab yang ditingkatkan, dan peluang untuk berprestasi dan tumbuh.

g. Hubungan karyawan

Hubungan industrial — mengelola dan mempertahankan hubungan formal dan tidak formal dengan serikat pekerja dan anggotanya.

Keterlibatan dan partisipasi karyawan — memberikan kepada mereka pilihan, berbagi informasi dengan karyawan dan membicarakan kepentingan bersama dengan mereka.

Komunikasi — menciptakan dan menyampaikan informasi mengenai kepentingan kepada karyawan.

J. TANGGUNG JAWAB POKOK MSDM

Tanggung jawab pokok MSDM :

• Mendukung pencapaian strategi dan tujuan organisasi

• Memastikan bahwa nilai tambah diperoleh dari semua aktivitas SDM

• Mendasari program perubahan budaya

• Membebaskan dan mengembangkan kapasitas manusia yang melekat pada manusia

• Mengembangkan proses yang memaksimalkan kontribusi orang-orang

• Memungkinkan orang yang memiliki potensi untuk mendapatkan perspektif organisasi dan manajemen pada awal karier mereka

• Menanamkan pembelajaran dan pengembangan yang berkelanjutan untuk semua orang di seluruh organisasi sebagai ciri kehidupan kerja yang dapat diterima

• Mendesain, menerapkan dan mengelola sistem untuk memastikan akses kepada pengalaman yang relevan

• Memberikan pelatihan ketrampilan yang spesifik

• Merekrut, mengembangkan dan melatih orang-orang dengan kombinasi yang tepat dari pengetahuan dan ketrampilan yang lebih luas serta sikap yang diperlukan agar sesuai dengan permintaan bidang usaha yang berubah

• Mengelola tenaga kerja yang semakin beragam dengan pola karier, aspirasi karier dan kesetiaan yang berbeda-beda

• Mengelola hubungan karyawan (dan tenaga kerja dalam skala luas), secara kolektif dan individu, serta mempertahankan komitmen ketika terjadi perubahan

• Mendesain, mengimplementasikan dan mengelola imbalan serta sistem manajemen kinerja yang mengatur dan memotivasi orang, baik secara individu dan dalam tim, terhadap prioritas usaha dan hasil

• Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan tenaga kerja baik secara fisik dan mental dengan memberikan kondisi kerja yang layak, serta dukungan terhadap keamanan dan keselamatan